Vos données sont dans six systèmes, et aucun n’est d’accord avec les autres

Posez à trois services d’une grande organisation la même question factuelle (combien de clients actifs avons-nous, qu’avons-nous vendu le trimestre dernier, combien ce projet a-t-il réellement coûté) et vous obtiendrez souvent trois chiffres différents. Non parce que quelqu’un se trompe, ni parce que quelqu’un ment. Parce que chaque service répond à partir de son propre système, et que les systèmes ne concordent pas.

C’est si banal que la plupart des organisations ont cessé d’y voir un problème. Elles ont bâti tout un dispositif autour : la réunion de réconciliation mensuelle, l’analyste qui « détient le vrai chiffre », le tableur qui devient discrètement la source de vérité parce qu’au moins, c’est un seul endroit. Ce dispositif est coûteux, lent, et le signe de quelque chose de cassé en dessous. Ce qui est cassé, c’est que l’organisation ne peut pas se voir dans son ensemble.

Comment vous en êtes arrivé là

Personne n’a conçu cela. Cela s’est accumulé.

Une entreprise grandit, et chaque fonction achète ou construit le système qui résout son problème immédiat. La finance obtient un système bâti autour du grand livre. Les opérations en obtiennent un bâti autour de ce que font les opérations. Les ventes obtiennent un CRM. Le terrain obtient ses propres outils. Le service client obtient une plateforme de tickets. Chacun est bon à sa tâche, et chacun détient sa propre version des faits partagés (le client, la transaction, l’actif, le compte) façonnée pour ses propres besoins.

Le résultat, au bout d’une décennie, ce sont six systèmes (ou seize) qui détiennent chacun un morceau de la vérité et dont aucun ne la détient tout entière. Le client dans le CRM et le client dans la facturation sont la même personne, avec des identifiants différents, des champs différents, et aucun lien fiable entre eux. Chaque système est cohérent en interne et incohérent dans l’ensemble. La connaissance que l’organisation a d’elle-même est réelle mais éparpillée, et une connaissance éparpillée est presque aussi difficile à exploiter qu’une absence de connaissance.

Ce que les silos coûtent réellement

Le coût n’est pas principalement celui des réunions de réconciliation, aussi pénibles soient-elles. Ce sont les décisions que vous ne pouvez pas prendre et les problèmes que vous ne pouvez pas voir, parce qu’aucun système ne détient l’image entière.

Certains coûts sont visibles. Du revenu qui fuit dans les interstices entre les systèmes, un service livré dans un système mais jamais facturé dans un autre, une remise appliquée à un endroit et jamais réconciliée dans un troisième. De la fraude qui se cache dans les jointures, parce que le signal qui l’attraperait est réparti entre deux systèmes qui ne se parlent pas. Des constats de conformité qui arrivent trop tard parce que rassembler les preuves supposait d’assembler manuellement des exports.

D’autres coûts sont plus silencieux et plus importants. La question que personne ne pose parce qu’y répondre prendrait trois semaines de bricolage de données, de sorte que la décision se prend à l’instinct à la place. Le motif à l’échelle de toute l’entreprise que personne ne voit parce que chaque équipe ne voit que sa tranche. Le temps des analystes passé non pas à analyser, mais à réconcilier, copier, rapprocher et débattre pour savoir quel chiffre est le bon. Une organisation qui dépense sa capacité d’analyse à assembler l’image n’en garde guère pour la regarder vraiment.

Pourquoi les solutions évidentes ne règlent rien

Deux réflexes reviennent chaque fois que l’on nomme ce problème, et il vaut la peine de dire pourquoi aucun ne fonctionne tout à fait.

Le premier : tout consolider dans un seul système. Arracher les six, installer une seule plateforme, une seule source de vérité. Les organisations l’essaient, et c’est brutal — une migration pluriannuelle, un coût énorme, et un risque opérationnel réel, parce que ces six systèmes sont porteurs et les arracher revient à opérer à cœur ouvert une entreprise en marche. Plus important encore, cela échoue ou s’enlise généralement, car à l’instant où vous avez consolidé, un nouveau besoin apparaît, un nouvel outil est acheté, et le sixième système renaît en septième. La consolidation lutte contre la marée ; la marée l’emporte.

Le second réflexe : construire un entrepôt de données, tout y copier, produire les rapports à partir de là. C’est mieux, et beaucoup d’organisations le font. Mais l’entrepôt classique a ses propres difficultés à grande échelle : il est coûteux d’y conserver des années de détail, rigide à faire évoluer quand une nouvelle source apparaît, et il devient souvent un système de plus, avec une version de plus des chiffres, désormais vieille d’un jour ou deux. Vous avez ajouté un système, pas supprimé le désaccord.

Le vrai problème sous-jacent aux deux est plus subtil que « trop de systèmes ». C’est que la donnée est prisonnière de conteneurs en forme de systèmes, dans des formats détenus par des fournisseurs, indexés de façons incompatibles, et qu’il n’existe aucune couche où elle puisse reposer ensemble, en plein détail, interrogeable comme un tout, sans d’abord être extraite de force et consolidée. Résoudre cela est un mouvement différent de la consolidation comme de l’entreposage et c’est le sujet de l’article qui accompagne celui-ci.